Lean Six Sigma

Een focus op datgene wat écht belangrijk is voor de klant en door fouten in de uitvoering (proces) terug te dringen, kan het aantal processtappen gereduceerd worden (Lean) en de uitkomst van dergelijke processen voorspelbaar worden gemaakt (Six Sigma).

Lean Six Sigma is een combinatie van Lean Thinking en Six Sigma. Het is een stevig fundament voor kwaliteitsverbeterprojecten welke gebruik maakt van de DMAIC-methodiek. Zowel management en bestuur alsmede uitvoerende afdelingen binnen de organisatie worden betrokken in Lean Six Sigma. De combinatie van Lean Six Sigma zorgt ervoor dat de voordelen van beide disciplines volledig kunnen worden benut. Dit geldt voor zowel het ontwerpen en ontwikkelen van een product als het inrichten, beheersen en in standhouden van een proces.

Wat is Six Sigma en wat kan men ermee bereiken? Six Sigma is een systematische en krachtige benadering voor verbeterprojecten, waarin eveneens de klanten (en andere belanghebbende) centraal staan. De naam ‘Sigma’ wordt weergegeven door de Griekse letter σ, en vertegenwoordigt in hoofdlijnen een meting van variatie dat het gemiddelde verschil tussen een eenheid en het algemene gemiddelde van een grotere populatie eenheden blootlegt. Binnen veel organisaties wordt Six Sigma gedefinieerd als maatstaf voor defecten. Een waarde van 6σ vertegenwoordigt een foutenkans van 3,4 per miljoen mogelijkheden. Hoe lager de sigma-waarde, des te hoger de foutkans. Een waarde van 3σ vertegenwoordigt al 67.000 defecten per miljoen mogelijkheden. In onderstaande tabel worden de verschillende waarden weergegeven.

Sigma-waarde Percentage goede eenheden Aantal defecten per miljoen mogelijkheden
31,0% 691.462
69,10% 308.538
93,320% 66.807
99,3790% 6.210
99,9770% 233
99,99966% 3,4

 

De berekeningen van de niveaus zijn gebaseerd op statistische formules.

Voorbeeld

Bedrijf “OrganicX” produceert en levert op grote schaal verfblikken voor de verfindustrie. Het bedrijf maakt gebruik van de Lean Six Sigma filosofie en gebruikt zodoende CTQ’s – Critical to Quality – om de eisen van de klant te vertegenwoordigen. Het bedrijf besluit de sigma-waarde te berekenen door de prestaties te vergelijken met de eisen van de klant (CTQ). Zodoende ontstaat er een beeldvorming van de populatie van eenheden die in één keer aan de CTQ’s voldoen. De sigma-waarde wordt zoals gebruikelijk weergegeven als defecten per miljoen mogelijkheden (Eng.: DPMO), om de behoefte aan hoogwaardige prestaties te benadrukken.

Voor aanvang van de berekening van de sigma-waarden voor het productieproces worden alle belangrijke termen nog eens verduidelijkt:

  • Eenheid: het geproduceerde of verwerkte item;
  • Defect: alle gebeurtenissen welke niet aan de specificaties van de CTQ’s voldoen;
  • Defectmogelijkheid: alle gebeurtenissen waardoor de kans ontstaat dat een (enkele) CTQ niet wordt gehaald. Aantal defectmogelijkheden = aantal CTQ’s. Deze regel gaat echter niet altijd op;
  • Defectief: een eenheid met één of meer defecten.

“OrganicX” berekent de sigma-waarden door een steekproef van 750 producten welke gereed zijn voor aflevering aan de klanten. Ieder met 4 defectmogelijkheden (CTQ’s) op het gebied van (leverings-)snelheid, precisie, volledigheid en afwerking. Tijdens de steekproef worden er 72 defecten geconstateerd.

  • Aantal geproduceerde eenheden – N = 750;
  • Aantal defecten – D = 72;
  • Aantal defectmogelijkheden (CTQ’s) – O = 4;
  • Aantal defecten per miljoen mogelijkheden – DPMO = [ D / ( N*O) ] * 1.000.000 = 24.000.

Met behulp van de omrekentabel voor sigma-waarden wordt de waarde door “OrganiXc” bepaalt op σ = 3,5 (afgerond).

Methoden

Six Sigma is echter veel meer dan een vertegenwoordigde waarde. De toepassing van de DMAIC-methodiek tijdens Lean Six Sigma verbeterprojecten is kenmerkend. Daarnaast wordt er eveneens veelvuldig gebruik gemaakt van het PDCA-principe en de 8D-methodologie.

DMAIC

De methodologie is in basis een 5 stappenplan en staat voor:

  • Define: het definiëren van het daadwerkelijke probleem;
  • Measure: meet alle benodigde gegevens (voldoende data);
  • Analyze: analyseer het probleem door (kern-)oorzaken te onderbouwen;
  • Improve: het definiëren en implementeren van oplossingen/verbeteringen teneinde procesoptimalisatie te bereiken;
  • Control: behoud van de verbeteringen na implementatie (borging).

Voorafgaand aan de notificatie “DMAIC-project” moet er echter wel worden onderzocht of het probleem wat ten grondslag ligt aan dit mogelijke DMAIC-project wel daadwerkelijk conform de methodiek moet worden opgelost. Binnen veel organisaties worden projecten vrijwel automatisch gedoopt tot Six Sigma project, zodat alle betrokkenen direct de noodzaak erkennen en ‘deuren’ sneller worden geopend. Dit is een mogelijkheid om aandacht voor het project te genereren, maar kan niet zomaar gelden als standaard. Voordat een project gestart wordt controleert men:

  • Is data beschikbaar of kan er data beschikbaar worden gemaakt?
  • Is er steun (ondersteuning) vanuit het management om het proces te verbeteren?
  • Is DMAIC daadwerkelijk noodzakelijk of is dit een Just-do-It opdracht?
  • Wordt er getracht de wereld te verbeteren of is de scope realistisch genoeg om een project te starten?
  • Is de output van het proces direct van invloed op de klant? (bijvoorbeeld klanttevredenheid)

In het geval dat voorafgaand aan een eventueel project de oplossing al vast staat spreekt men vaak een opdracht in plaats van een project. Het starten van een DMAIC-project is zinloos wanneer er reeds een degelijke oplossing klaar ligt. In dit soort gevallen geldt de Just-do-It mentaliteit.

Define

Tijdens de definitie-fase van een Six Sigma DMAIC-project dient de probleemomschrijving en de doelstelling van het project gedefinieerd te worden. Dit is een belangrijke en kritieke stap in de beginfase van het project waar veel beoefenaren een verkeerde richting in slaan. Zo levert een verkeerd gedefinieerde doelstelling verwarring binnen het team en kan dit leiden tot een onjuiste focus op het project. Het gaat in deze fase eveneens om het creëren van begrip bij alle betrokkenen, dat het probleem welke ten grondslag ligt aan het project ook daadwerkelijk een oplossing behoeft. Unaniem dient een ieder akkoord te gaan met de definitie. Daarnaast worden in deze beginfase de klantpercepties en verwachtingen voor kwaliteitsverbetering gedefinieerd. “Waar staan we nu?” & “Waar willen we heen?” zijn voorbeelden van vragen die aan het begin van het project gesteld moeten worden. Wat is het huidige niveau en wat is de target? Het is hiervoor noodzakelijk dat er een degelijke mate van proceskennis aanwezig is binnen het team. Proceskaarten kunnen helpen het proces (visueel) in kaart te brengen. Daarnaast dienen er een aantal prominenten (sowieso) betrokken te worden. Het gaat hierbij ondermeer om de leverancier (extern/intern), de proceseigenaar (bijvoorbeeld de voorman/werkmeester) en de klant (extern/intern). Een leverancier kan hierbij een voorgaand productieteam zijn en hoeft niet per definitie externe betrekkingen te hebben. In iedere samenwerking waarbij producten of diensten worden uitgewisseld zijn er leveranciers (verstrekkers) en klanten (ontvangers) te definiëren. Betrek deze altijd!

Understanding the customers, process and quality is the main step

Measure

Het hoofddoel van de meet-fase in een DMAIC-project is het vergaren van zoveel mogelijk data en feiten. Let op! Het gaat hierbij om noodzakelijke gegevens. Binnen veel organisaties wordt er uit angst om onvoldoende data te bemachtigen te breed gezocht. Dit kost veel tijd en levert te veel gegevens op zonder enige relatie in en toevoeging aan het project. Daarnaast gaat het om data en feiten, niet om onderbuikgevoelens of meningen/’ervaringen’. Wantrouw als Lean Six Sigma beoefenaar alle informatie die je wordt toegereikt zonder deugdelijke bron en onderbouwing, om te voorkomen dat er conclusies worden getrokken aan de hand van onbetrouwbare (subjectieve) informatie. Controleer en verifieer ten alle tijden de informatie die wordt verkregen! In de meet-fase spelen een aantal aspecten een belangrijke rol. Allereerst dienen alle relevante procesparameters (met en zonder invloed op de CTQ’s) in kaart te worden gebracht. Wat beïnvloedt de klant direct en wat bereikt de klant niet? Daarnaast dient het basisproces gedefinieerd te worden, waarbij de eerste opzet van de proceskaart uit de definitie-fase wordt aangevuld. Het begin- en eindpunt zijn in deze eerste fase reeds gedefinieerd.

Voor veel processen is het belangrijk om de cyclustijden in kaart te brengen. Vooral voor projecten welke gerelateerd zijn aan de factor tijd is dit een primaire stap in de meet-fase. Gegevens over cyclustijden in het proces zijn voor vrijwel alle projecten waardevol. Het is tegenwoordig vrij eenvoudig om met de juiste hulpmiddelen tijdsmetingen uit te voeren. Daarnaast is het belangrijk elke vorm van variatie vast te leggen. Het hoeft hierbij niet direct te gaan om productvariatie, maar kan eveneens betrekking hebben op onder andere variatie in werktijden, gereedschappen/apparatuur en productieteams (mensen). Ga er nooit vanuit dat het proces zich altijd gedraagt zoals is vastgelegd in de procesomschrijving! Gebruikt actuele informatie, oftewel Go to the Gemba.

Nadat de proceskaart (EN: Processmapping) gereed is kan er een beeld worden gevormd waar problemen en inefficiënties voorkomen. Hierbij moet gelet worden op ondermeer ontbrekende processtappen, extra processtappen, vertragingen en bottlenecks, variatie en andere zaken, welke bijdragen aan of kunnen leiden tot het optreden van verspillingen, problemen en inefficiënties. Eveneens dient er gestart te worden met het verzamelen van data en feiten, zoals reeds vermeld. Deze stap kan gelijktijdig starten met het opstellen van de proceskaart. De focus dient te liggen op het vergaren van de juiste (noodzakelijke) data en feiten, welke helpen om het probleem te begrijpen en onvoorziene variabelen in het proces te identificeren. Wie, wat, waar, wanneer, hoe en in welke omstandigheden speelt het probleem een rol? Om alleen die informatie te vergaren welke daadwerkelijk een bijdrage levert dient het team de meetsessies te plannen. Daarnaast gaat het eveneens om het beheersen en borgen van het meetproces zelf. Dit betekent dat het proces waarmee gegevens worden verkregen eveneens geanalyseerd moet worden. Aan het eind van de meet-fase worden de gegevens geanalyseerd. Hierbij kunnen verschillende visuele tools, waaronder grafieken, worden gebruikt om de data te presenteren en trends te identificeren. Het type data zal bepalen welke visuele tool gebruikt kan worden. Aansluitend kan de huidige Six Sigma waarde worden berekend.

Analyze

Het doel van de analyse-fase van een DMAIC-project is het identificeren én registreren van de potentiële kernoorzaken welke ten grondslag liggen aan het probleem, en vervolgens het bevestigen van deze potentiële kernoorzaken middels data en feiten. Na de meet-fase heeft het team vrijwel altijd een goed beeld van de probleemomschrijving en de ontwikkelingen van het probleem in het proces (hoe vaak komt het probleem voor?). Op dit punt moet er voldoende informatie verkregen en geanalyseerd zijn gedurende de meet-fase om de prestaties van het basisproces te definiëren, eveneens als de Critical to Quality – CTQ’s metingen gebaseerd op de input van de klant. Het team kan niet vervolgen in deze derde fase van het project wanneer er geen duidelijkheid is met betrekking tot de kernoorzaken van het probleem. Waarom treedt dit probleem op? Wat is de oorzaak van het probleem? In veel gevallen is de kernoorzaak van een probleem eenvoudig herkenbaar, echter wordt deze niet ‘gezien’ door het team. Dit kan voorkomen wanneer het probleem zich isoleert en bijvoorbeeld door variatie slechts periodiek optreedt. De analyse-fase is dan ook één van de moeilijkste fases binnen een DMAIC-project.

Kernoorzaken moeten niet alleen worden gevonden, maar eveneens middels data worden bevestigd. Dit zorgt ervoor dat er ‘dieper moet worden gegraven’ om de kernoorzaken te vinden en te onderbouwen, dan slechts het starten van een zoektocht aan de oppervlakte. Projectteams kunnen gebruik maken van diverse Lean Six Sigma tools om potentiële kernoorzaken te identificeren. Brainstorming is hier één van, waarmee tijdens verschillende sessies met betrokkenen alle mogelijke factoren (hoe onwerkelijk deze wellicht ook lijken) worden geregistreerd. Uiteraard zullen in deze lijst factoren worden geplaatst welke middels analysering van de proceskaart zijn geïdentificeerd. Daarnaast kan er eveneens gebruik worden gemaakt van de “5X Waarom?” methodiek.

Nadat er in deze fase verschillende potentiële kernoorzaken zijn gedefinieerd, kunnen er verschillende andere tools worden gebruikt om prioriteiten te stellen. Hiervoor wordt veelvuldig gebruik gemaak van een Visgraatdiagram. Nadat deze methodiek is gehanteerd kan het team in veel gevallen één enkele kernoorzaak (‘hoofverantwoordelijke’) aangeven, eventueel aangevuld met meerdere (sub-)oorzaken.

Improve

In de verbeter-fase draait het allemaal om potentiële oplossingen (verbetermogelijkheden), selecteren en evalueren van deze oplossingen en uiteindelijk de implementatie ervan. Tools die hierbij helpen zijn ondermeer Brainstorming, dFMEA & pFMEA (resp. Design & Process) en Pareto-analyses.

Potentiële oplossingen worden in kaart gebracht door alle betrokkenen van het proces, niet alleen het projectteam. Dit is een kritische voorwaarde in verband met het behoud van communicatie met de betrokkenen en de acceptatie van de potentiële oplossingen. Wanneer bijvoorbeeld naast het projectteam eveneens operators mee kunnen discussiëren zal dit het acceptatieniveau verhogen. Middels het gebruik van de Brainstorm techniek kunnen potentiële oplossingen in kaart worden gebracht. Het is hierbij belangrijk dat:

  • de betrokkenen worden aangemoedigd ieder aannemelijk idee te noemen, hoe onwaarschijnlijk het ook klinkt;
  • er simpel (lees: eenvoudig) gedacht wordt;
  • potentiële oplossingen niet worden bekritiseerd gedurende de sessie, zodat betrokkenen niet worden ontmoedigt mee te blijven denken.

Nadat de potentiële oplossingen zijn gedefinieerd dient er geselecteerd te worden. Tijdens deze selectie wordt er middels een aantal criteria een onderscheid gecreëerd waardoor de meest aannemelijke, potentiële oplossingen voor implementatie worden gefilterd. In veel organisaties gaat het hierbij onder andere om criteria als implementatie, tijdlijn en kosten. Daarnaast wordt er veelvuldig aandacht geschonken aan de mate waarin suboorzaken worden aangepakt (niet alleen de kernoorzaak). Let op! De potentiële oplossingen hoeven niet gewogen te worden op basis van ‘geschikt/ongeschikt’, immers iedere potentiële oplossing dient geschikt te zijn! Deze fout wordt echter veelvuldig gemaakt. Daarnaast zijn niet alle criteria gelijk aan elkaar. De één kan een grotere impact hebben dan de ander. Hiervoor wordt er gebruik gemaakt van scores, om de criteria onderling te kunnen afwegen (evalueren). Het doel van deze stap is het definiëren van verbetermogelijkheden (oplossingen) onderbouwt met data, in plaats van gebaseerd op aannames, meningen en ‘ervaringen’ uit het verleden. Het implementeren van de oplossingen is niet anders dan standaard projectmanagement. Het projectteam dient de implementatie van de oplossingen te plannen (tijdlijn) en daarnaast taken en verantwoordelijkheden te verdelen. Zorg dat iedereen evenveel werk heeft. Tijdens deze stap kan er gebruik worden gemaakt van flowcharts om de implementatie te bevorderen. Echter, voordat er wordt overgegaan op de daadwerkelijke implementatie is het raadzaam om middels FMEA’s de risico’s in kaart te brengen (risicoanalyse!). Wat is de ernst van het probleem? Wat is de kans dat dit probleem optreedt en hoe goed kan het gedetecteerd worden? Aan de hand van het resultaat kunnen acties gedefinieerd worden om nieuwe problemen te voorkomen.

In veel organisaties is er één aspect welke vaak over het hoofd wordt gezien tijdens de implementatie: de impact van de verandering op de mens in het proces. Basisvaardigheden uit veranderingsmanagement kunnen worden toegepast om de implementatie van oplossingen met een (middel-)grote impact op het proces geleidelijk te laten verlopen. Hierbij valt te denken aan onderlinge communicatie en het informeren van de mensen teneinde ondersteuning voor de veranderingen te verkrijgen. Als laatste stap dient er een uitgebreidere evaluatie plaats te vinden. In sommige gevallen kan er worden gekozen een pilot-implementatie in te voeren, waarbij de nieuwe wijzigingen allereerst in een gecontroleerde omgeving (bijvoorbeeld één groep of afdeling) worden geïmplementeerd. Het voordeel hiervan is dat het team de wijzigingen kan evalueren en zekerstellen, alvorens de definitieve invoering plaats vindt. Hierdoor komt het team vaak tot meer (praktijk-)inzichten welke de effectiviteit tijdens de definitieve implementatie vergroten.

Onafhankelijk of er gewerkt wordt met een pilot- of definitieve implementatie, is het essentieel de resultaten te evalueren. Door opnieuw de Sigma-waarde te berekenen kan deze worden vergeleken met de Sigma-waarde welke eerder in het project is uitgerekend voor het basisproces. Daarnaast kan er gebruik worden gemaakt van Pareto-analyses en controlekaarten om de startsituatie te vergelijken met het bereikte resultaat. Aan het eind van de verbeter-fase zal het projectteam de geïmplementeerde verbeteringen presenteren, welke uiteindelijk hebben geleidt tot substantiële verbeteringen in het proces. Het nieuwe proces is operationeel en het projectteam is gereed een plan op te stellen teneinde de resultaten te waarborgen.

Control

Nadat het project grotendeels is doorlopen en de verbeteringen zijn geïmplementeerd (DMAI) wordt er in de praktijk nauwelijks aandacht besteedt aan het zekerstellen van de vernieuwingen, oftewel het borgen van de oplossingen/verbeteringen teneinde een terugval te voorkomen. Dit gebeurt in de laatste fase van een DMAIC-project en is zonder twijfel één van de belangrijkste onderdelen. Zonder borging zullen alle investeringen (tijd, geld) teniet worden gedaan, aangezien ‘oude’ gewoontes en procesinvloeden hun herintreden zullen doen. Het standhouden van vernieuwingen is dan ook één van de hoofddoelen van een DMAIC-project. Om dit te kunnen bereiken is het zeer belangrijk om te structureren en standaardiseren. Zorg ervoor dat de resultaten van het project gecommuniceerd worden en alle betrokkenen van het proces worden getraind. Daarnaast dient er door het projectteam een plan opgesteld te worden waarin de monitoring wordt vastgelegd evenals de handelswijze bij eventuele optredende afwijkingen (problemen).

Het standaardiseren en documenteren (procedures) zijn de eerste stappen van de beheer-fase. Het doel van deze stappen is gericht op het waarborgen van de resultaten uit de voorgaande fasen. Allereerst dient de proceskaart welke in de beginfase van het DMAIC-project is opgesteld, te worden bijgewerkt. Indien het project veel verschillen afdelingen of individuen raakt is het raadzaam een uitgebreide flowchart op te stellen (EN: deployment flowchart), waarin alle acties en verantwoordelijkheden per afdeling/individu worden behandeld. In het kader van de documentatie kan er eveneens een handleiding worden geschreven. Dit is uiterst verhelderend wanneer er meerdere wijzigingen hebben plaatsgevonden en het nieuwe proces zodoende drastisch anders is ten op zichte van het oude proces. Uiteraard blijft communicatie zeer belangrijk tijdens het standaardiseren en documenteren. Echter, wellicht de grootste uitdaging van de beheer-fase ligt in het opstellen van een proces-monitoring plan. Dit is een plan van het nieuwe proces waarin wordt beschreven hoe het proces in de gaten wordt gehouden, wat er moet gebeuren indien (een deel van) het nieuwe proces niet voldoet aan de specificaties en wie er op dat moment ingeschakeld moeten worden. Dit is het punt waar een Six Sigma project zich onderscheidt van conventionele Project Management, waar projecten stoppen zodra de verbeteringen zijn bereikt. Nazorg is een essentieel onderdeel van Lean Six Sigma!

Het eerste onderdeel van het proces-monitoring plan is het definiëren van de criteria en aspecten welke gemonitord moeten worden, hoe deze gemonitord moeten worden en met welke frequentie dit moet plaatvinden. Wie is hiervoor verantwoordelijk? In veel gevallen is dit de proceseigenaar. Veelal gaat het hierbij om dezelfde primaire criteria en aspecten welke reeds in voorgaande fases (Define, Measure & Improve) een rol hebben gespeeld. Daarnaast moeten er grenzen worden gesteld in het plan. Wanneer bevindt het proces zich in de ‘groene’ zone en wanneer moet de ‘rode’ vlag uitgehangen worden? Tijdens een brainstormsessie kan het team verschillende situaties en bijbehorende acties vastleggen. Let op! Zorg ervoor dat hierbij niet alleen wordt vastgelegd wat er moet gebeuren, maar eveneens wie daarvoor verantwoordelijk is. Er kan gebruik worden gemaakt van controlekaarten om het proces te monitoren. Indien mogelijk kan er echter gekozen worden een (geautomatiseerd) waarschuwingssysteem te integreren waarmee afwijkingen van het standaard proces kenbaar worden gemaakt. Zodra het proces-monitoring plan is opgesteld dient er door het projectteam rekening te worden gehouden met de ontwikkeling van het vernieuwde proces in de toekomst. Zodoende kan er gegarandeerd worden dat procedures tijdig worden bijgewerkt. Het gaat hierbij onder andere om proceskaarten en handleidingen, evenals de communicatie omtrent deze aspecten. Zorg ervoor dat vernieuwingen worden bijgehouden, medewerkers worden betrokken en er communicatie plaatsvindt tussen de betrokkenen. Het gevaar van terugval in het traditionele patroon loert vaak in de kleine wijzigingen, welke worden gezien als ‘dagelijkse veranderingen’. Deze leiden vaak naar de terugweg, in plaats van te leiden naar innovatie en continu verbeteren!

Belts

De aansturing van procesverbeterprojecten vindt in het algemeen plaats vanuit het management. Lean Six Sigma hanteert een specifieke onderverdeling welke is gebaseerd op de vechtsport Karate. Hierbij wordt er een onderscheid gemaakt in gradaties naar gelang de mate van beheersing van de beoefenaar:

  • Yellow-belt:

Yellow-belts krijgen een praktijkgerichte training van circa 2 dagen, waarbij de bekendste Lean Six Sigma tools worden behandeld. Hierna volgt veelal de betrokkenheid als teamlid in een verbeterproject, of kan er zelfstandig een ‘mini-project’ worden gestart (onder begeleiding van een Black-belt). Dit zijn over het algemeen kleine verbeterprojecten in relatie tot de eigen werkomgeving.

  • Green-belt:

Green-belts krijgen een basistraining aangevuld met methoden en technieken ten behoeve van procesanalyses. Daarnaast worden Green-belts getraind in het verrichten van metingen (DMAIC) en de basisprincipes van Statistiek. Het betreft hierbij veelal een 4 tot 6 daagse training, welke aangevuld kan worden met een tweede 6 daagse training voor Expert Green-belts. In deze tweede training wordt de aandacht gelegd op analystische statistiek en de wijze waarop statistische software kan worden gebruikt. Green-belts worden eveneens begeleidt door Black-belts en werken circa 1 werkdag per week aan Lean Six Sigma projecten.

  • Black-belt:

Black-belts behoren tot de experts op het gebied van Lean Six Sigma en volgen diverse trainingen gedurende enkele weken/maanden, aangevuld met Lean Six Sigma projecten in de praktijk onder begeleiding van een Master Black-belt. Een Black-belt functioneert als leidinggevende in complexe projecten en biedt middels deskundigheid hulp aan projectteams met behulp van methodieken en technieken. Verschillende afdelingen binnen een organisatie kunnen Black-belts opleiden.

  • Master Black-belt:

Een Master Black-belt is een fulltime functie als professioneel Lean Six Sigma expert. Deze functie voor de lange termijn staat veelal in het teken van training, coaching en advisering. Coördinatie en ondersteuning is zeer belangrijk. Daarnaast is samenwerking met het management van groot belang teneinde Lean Six Sigma projecten af te stemmen op de strategische visie van de organisatie.

  • Champion:

De functie Lean Six Sigma Champion wordt uitgevoerd door een lid van het (top)management van de organisatie. Champions dragen de filosofie van Lean Six Sigma uit en promoten deze. Champions zijn in veel gevallen ‘eigenaar’ van de afdeling waarbinnen een project wordt uitgevoerd.

Meer informatie met betrekking tot de Lean Six Sigma – belts en de toepassing hiervan in de praktijk, wordt verstrekt tijdens de opleidingen. Hierbij geldt een sterke samenhang met onder andere de 7-Simple Tools en Kaizen.

Menu