Kaizen staat voor veranderen naar beter en is een cruciaal onderdeel van Lean Manufacturing.

Het is een filosofie met een focus op het continu verbeteren van processen en alle randvooraarden, waarbinnen verschillende kwaliteitstechnieken zonder restricties kunnen worden toegepast. Kaizen is een overkoepelende dagelijkse activiteit met een doel dat verder reikt dan verbetering van materiële of methodologische aspecten. Het is een filosofie waarin de mens centraal staat.

Kaizen kenmerkt zich door het cyclisch karakter en de mate van (noodzakelijke) betrokkenheid in iedere laag van de organisatie. Continu verbeteren en innoveren is een cyclus welke, indien perfectie niet wordt bereikt, nooit stopt. De filosofie kan worden toegepast in verschillende stromen binnen de organisatie, zoals ondermeer:

  • fabricage & assemblage;
  • research & development;
  • inkoop & logistiek;
  • management.

Een van de bekendste goeroes op het gebied van kwaliteitszorg is de Japanner Masaaki Imai. Imai behandelt middels diverse literatuur de basisprincipes van (Gemba) Kaizen. Hierin refereert Imai onder andere aan het gegeven dat integrale kwaliteitszorg slechts kan worden gerealiseerd door implementatie van kleine, gestructureerde stappen, over een lange tijdsperiode. Het belang van ondersteuning vanuit de gehele organisatie wordt hierbij benadrukt.

Kaizen kent 5 basiselementen:

  • Kwaliteitskringen: kwaliteits- en kostenbewustzijn;
  • Cultuuromslag: moraal verbetering & motiverend;
  • Teamwerk: samenwerking & communicatie;
  • Persoonlijke discipline: persoonlijke ontwikkeling van ieder teamlid;
  • Verbetersuggesties: ideeënbus.

Onderstaand figuur toont de kwaliteitsaspecten welke Masaaki Imai heeft gegroepeerd onder de “Kaizen Umbrella“.

Filosofie

Het doel van Kaizen is het elimineren van verspillingen in de waardestroom, zonder de rol van de Mens hierbij uit het oog te verliezen. Dit kan worden gerealiseerd door onder andere de implementatie van Just in Time, Production leveling, Standaardisatie, Takttijd, Gereedschapbeheer, Voorraad- en Onderhandenwerk reductie en nog veel meer. Bovenstaande opsomming geeft het overkoepelende effect van Kaizen aan. Het is een filosofie, geen tool of techniek. De achterliggende gedachten om te starten met Kaizen is het verbeteren van de kwaliteit en veiligheid en om kosten te reduceren. Echter, zoals bij iedere filosofie is ondersteuning van deze gedachten vanuit alle betrokkenen noodzakelijk. Kaizen is a way of life.

Kaizen is een filosofie die aanmoedigt tot continu verbeteren in alle aspecten:

  • persoonlijk;
  • sociaal;
  • werkgericht.

Kaizen betekent geen enkele dag voorbij laten gaan zonder enige mate van verbetering. De term “If it ain’t broke, don’t fix it” vertegenwoordigt de denkwijze van veel (Westerse) organisaties. Kaizen stelt echter “If it isn’t broken, it can – and must be – improved“. Van alle genoemde aspecten wordt Kaizen vooral toegepast in de werksfeer, oftewel binnen organisaties. Hierbij draait het in de filosofie om alle veranderingen en verbeteringen, variërend van klein tot groot en van intern tot extern, welke bijdragen aan de verbetering van de gehele organisatie. In dit aspect richt men zich vooral op de processen met invloed op het eindresultaat (product/dienst) van de organisatie. De filosofie bekijkt dit vanuit 2 verschillende invalshoeken: het introduceren van nieuwe standaarden en het onderhouden van reeds bestaande standaarden. Oftewel:

  • Kaizen-maintenance: omvat het beleid en de regelgeving ter bevordering van het in stand houden van huidige standaarden en processen;
  • Kaizen-improvement: focus op de mogelijkheden omtrent het continu verbeteren van huidige standaarden en processen en de innovatie van nieuwe.

Kaizen wordt gezien als de basis van het succes van Aziatische automotive, elektronica en andere business en consumenten markten. Vooral in Japan is Kaizen de overkoepelende strategie in veel organisaties. Daarbij wordt iedereen aangemoedigt om verbetersuggesties op te stellen. In organisaties als Toyota en Canon worden circa 100 verbetersuggesties per werknemer, per jaar gedefinieerd, uitgeschreven, gedeeld en geïmplementeerd. Dit komt overeen met 2 verbetersuggesties per persoon per week. De kracht van Kaizen ligt in het feit dat hierbij geen beperkingen worden gesteld. Werknemers kunnen ongelimiteerd ideeën opstellen zonder dat deze gerelateerd moeten zijn aan een specifiek werkgebied. Kaizen richt zich op het verbeteren van iedere tak van de organisatie teneinde de gehele organisatie te verbeteren.

Toepassing

Inmiddels is duidelijk dat Kaizen de betrokkenheid van iedereen vereist, van de CEO tot de kantoormedewerker of operator. Echter, niet iedere betrokkene heeft hierin dezelfde rol van betekenis. Op ieder ‘niveau’ binnen de organisaties zijn de rollen en verantwoordelijkheden omtrent Kaizen verschillend.

  • Het Senior-Management draagt verantwoordelijkheid voor het definiëren van de Kaizen-organisatie, stelt (gemeenschappelijke) doelstellingen op en creëert de cultuur welke noodzakelijk is voor de Kaizen-filosofie. Daarnaast zorgt het Senior-Management voor alle benodigdheden, zoals investeringen, ten behoeve van de implementatie van Kaizen.
  • Het Middel-Management draagt zorg voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers en stelt materialen en methodieken ter beschikking, teneinde Kaizen te kunnen uitvoeren. Zij zorgen voor de bekendheid van Kaizen en de bijbehorende doelstellingen en zijn hoofdverantwoordelijk voor de daadwerkelijk implementatie.
  • Leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het uitdragen van de Kaizen filosofie door de betrokkenen, zowel in teamverband als per individu. Daarnaast zorgen zij ervoor dat de gestandaardiseerde procedures worden opgevolgd. Zij beheren de persoonlijke groei van werknemers en bevorderen het moreel, maar levereren daarnaast eveneens hun eigen verbetersuggesties.

Alle leden van het management, ongeacht welk niveau, dienen zelf eveneens actief bij te dragen aan Kaizen activiteiten (Show leadership by doing). Een veel gebruikte wijze om snel en effectief de waardestroom te verbeteren is gebruik maken van Kaizen-Workshops. Dergelijke workshops worden eveneens veelvuldig aangeduid als Kaizen-Event of Kaizen-Blitz, en kunnen worden vergeleken met een snelle en effectieve loop door de PDCA cyclus. Het PDCA principe is uitermate geschikt om Kaizen activiteiten gestructureerd aan te pakken en kan zowel in teamprojecten alsmede individuele projecten worden gevolgd. Gedurende de workshop start het team direct met het identificeren en registreren van de verspillingen (Muda) en zorgt ervoor dat deze uit de waardestroom worden verwijderd. Maak tijdens het verloop van de Workshop – welke in sommige gevallen enkele dagen in beslag kan nemen – gebruik van een agenda, omzodoende te zorgen voor een gestructureerde afloop.

Aan het eind van de Kaizen-Workshop kunnen verbeteringen direct worden uitgevoerd. Stel hiervoor een deadline op (Follow-up Plan), om te voorkomen dat plannen gereed voor implementatie toch dreigen te verstoffen. Hanteer hiervoor bijvoorbeeld een tijdsperiode van 30 dagen, ingaande na afloop van de workshop. Dit motiveert iedereen om het succes van de workshop ook daadwerkelijk in uitvoering te brengen. Nadat de verbeteringen zijn doorgevoerd kan het succes worden gevierd. Maar bedenk altijd dat de moeilijkste stappen nog gemaakt moeten worden. Na het succes van implementatie moeten de huidige standaarden van de organisatie worden gewijzigd en (nog belangrijker) dienen de verbeteringen in stand te worden gehouden. Deze laatste stap wordt veelal gebagatelliseerd, waardoor veranderingen van korte duur zijn. Herinner het cyclus karakter van Kaizen! Het draait om continu verbeteren.

Menu